OKR，高效的目标管理工具，正在华为、字节跳动、腾讯、京东、蔚来汽车等诸多企业中实施与推进。全渠道数字零售解决方案服务商百胜软件也在践行OKR！

 

在近日发行的《OKR实践手册——如何高效落地与执行》（作者：姚琼）一书中，百胜软件OKR实践案例赫然在列，同时入选该书案例的企业还有京东、旭辉集团、爱奇艺、蔚来汽车、Tita软件等。

 

该书作者姚琼老师是最早一批在中国推广OKR的实践者之一，较早在中国介绍OKR，并以教练身份培训OKR，确定了一系列标准，被媒体誉为“中国OKR第一人”。百胜软件从引入OKR管理工具到实践OKR变革管理的整个过程，也获得了姚琼老师本人及团队的多方指导和大力支持，如今OKR已经融入了百胜软件“胜斗士”文化血脉。

 

本文摘选自《OKR实践手册——如何高效落地与执行》关于百胜软件OKR的实践案例，见原书第三章《OKR 需要人的改变：当百胜的“胜斗士”遇上小天使》。与您共享我们的经验，并期待与您一起探讨，继续寻找优化OKR管理的策略。
  
 
OKR 需要人的改变：当百胜的“胜斗士”遇上小天使
 
胜斗士的新挑战
 
2019 年，站在百胜软件 20 周年的历史节点上，CEO 黄飞不断地思考，如何在新起点上铺新路，开启百胜软件的第二次创业？
 
成立于 2000 年的上海百胜软件股份有限公司，历经中国零售行业翻天覆地的变化，始终以扎实的技术和深耕行业的精神在信息化、数字化领域支持行业发展，业务涵盖企业中台、数字零售、电子商务、移动应用、云服务、RPA&AI（机器人流程自动化和人工智能）、大数据应用、仓储物流等领域的产品和服务，致力于打造一站式企业数智化生态服务，助力品牌零售企业实现数智化转型和商业创新。
 
然而，即使是在“成就客户”方面成果丰硕的百胜软件，也同样面临着零售行业数字化转型的挑战。如何在数字时代适应瞬息万变的市场环境，实现飞速成长，黄飞一直在思考。
 
以改革增活力！只有不断变革，才能让百胜软件组织保持活力，才能实现“百年百胜，有你有我”的夙愿。为此，黄飞稳步推进着公司内部管理变革，而在推动研发敏捷变革取得一定成效后，黄飞把变革的重点聚焦在如何提升组织协同效率上。“每个部门都觉得自己很忙，也不知道其他部门在忙什么，”黄飞介绍道，“所以部门之间经常出现一些协同上的问题。”
 
在日常阅读中，黄飞发现了一本名为《OKR 使用手册》的书，书里详细介绍的 OKR 理念中所倡导的透明与对齐，正是提高协同效率的重要手段。百胜软件的价值观“专注、诚信、创新、合作、激情”中，合作就是对协同理念的强调，但是缺乏方法论就很难落地。“理论需要有方法论才能落地，OKR 就是很好的方法论。”黄飞决定在公司内部推动 OKR 管理变革。
 
百胜软件从试点到全面落地
 
启动：形成战略共识
 
OKR 为公司战略服务，要制定有效的 OKR，首先要对企业的使命、愿景和战略有足够的认知。
 
举办“战略工作坊”是导入 OKR 的第一步。为此，百胜软件特别邀请姚琼老师来指导和参与企业的战略解码。CEO、总裁办、各中心总监、13 家分公司总经理等共计 60 余人与会，就百胜软件的远期愿景、近期目标、优势与不足、公司经营的整体逻辑链路等进行结构化的战略分析、运用模型进行讨论，鼓励所有人对公司未来发展畅所欲言，最终对百胜软件的战略规划达成共识。
 
战略共创为百胜软件带来两个好处。一个是重新梳理了百胜软件的使命和愿景，一层一层分解出百胜软件的近期目标，在战略、目标和行动之间形成了强大的逻辑层次、逻辑链接，搭建起百胜软件的 OKR 整体框架。另一个是全公司大部分高级管理人员集思广益，在战略制定的过程中，提供了诸多公司未来如何发展的思路或想法，并最终形成共识。
 
试点：总监层应用
 
2019年10月，百胜软件开始实施为期一个季度的总监层OKR 试点，整个过程分为四步：制定 OKR、OKR 日常管理、OKR 打分、OKR 复盘。
 
季度初，副总裁静好（花名）组织召开总监层的 OKR 共识会议，会上大家对本季度的目标做充分的讨论，并达成共识：每两周，定期召开回顾会；季度末，召开复盘会，对每个 O 的完成情况进行复盘和反馈，公开所有人的自评分，对挑战性目标完成较好的人颁发小红花予以激励和肯定。
 
百胜软件试点初期也遇到了一些困难：有人担心 OKR 是否真的能发挥效能，抑或只是花架子；有人认为 OKR 只是在增加自己的工作量和会议；还有人担心 OKR 属于全员透明，这会不会威胁到部门机密数据的安全；等等。面对内部涌现出的些许质疑声，黄飞深知，OKR 的推行是正确的且有益的，更是势在必行的。
 
一季度的试点推行结束后，成果斐然：大家对于公司及部门的关键目标更聚焦，全员透明使得跨部门的沟通更顺畅、协作更紧密。而总监层的试点成功，无疑增强了百胜软件把 OKR 践行下去的决心。
 
推进：OKR 全面落地
 
2020年第 1 个季度，百胜总部开始推行全员 OKR。这是最困难也是最关键的阶段，如何让一线员工理解并认同 OKR, 还要学会正确使用，这确实是个不小的挑战。从赋能体系入手，百胜软件邀请姚琼老师给总监层做了线下赋能，同时通过内部的培训体系制作了线上线下的课程，确保员工百分百接受 OKR 的培训。此外，百胜软件出台了诸多管理条例来加快推进 OKR 落地，并设置了多个奖项用以鼓励出色完成 OKR 的员工。历经一个季度，百胜软件顺利完成了总部全体员工的 OKR 落地。
 
2020年疫情来袭，百胜员工经历过一段在家办公的特殊时期，清晰的目标感和持续的自驱力在这一期间尤为重要。除了上海总部，百胜软件在全国还有 13 家分公司，尽快在分公司推动实现全员 OKR 成了当务之急。营销线副总裁琳达（花名）提出“以点带面、赋能先行”的策略——第二季度，先从北京分公司入手导入 OKR，将北京分公司树立为 OKR 使用标杆，第三季度推广到第一梯队的 7 家分公司，第四季度推广到全部分公司。
 
迭代：持续精进
 
经过一年多的推行，百胜软件已基本实现全员 OKR 的目标。CEO 黄飞总结提炼出 OKR 32 字实践原则：聚焦目标，及时调整；系统思考，持续改进；承上启下，左右对齐；兑现承诺，勇于挑战。这与百胜软件的价值观一脉相承。
 
目前百胜软件的员工已经可以熟练使用 OKR 作为目标管理的工具。而在每周进行的 OKR 运营会议中，仍有许多 OKR 执行过程中产生的问题不断抛出，如对待 OKR 态度不认真、OKR书写不规范、出差员工的 OKR 会议难以组织等。负责推动 OKR体系落地的组织“OKR 小天使”会收集各条线反馈的问题，集中在 OKR 运营会上讨论，得出解决方案后，再落实到每条业务线上。
 
小天使遇上胜斗士
 
百胜软件在 OKR 落地时，搭建了完整的 OKR 体系，其中包括原则、文化、制度、流程、工具、组织等部分（见表 3—1）。

 

在 OKR 的推广过程中，文化和组织缺一不可。文化层面上，百胜软件提倡全员拥抱 OKR 文化，统一思想，实现高质量推广。为此，百胜软件开展员工普及工作，通过显性或隐形的引导，完成全员 OKR 文化建设，包括会议强调 OKR 的重要性、OKR 钉钉日志撰写与更新，OKR 桌牌及具备跨部门特色的 OKR 看板的制作，设计 OKR 吉祥物和 logo 等等。
 
OKR 落地效果不佳的关键原因在于缺乏组织支撑。在内部，变革推动者（我们也可称他们为 OKR 教练）是实现 OKR持久和成功转换的关键。变革推动者是指接受过 OKR 重点培训的员工，他们在公司内部已成长为其他团队和个人可以依赖的专家。
 
这些变革推动者带来了有关 OKR 的知识。最关键的是，他们对组织文化有深入的理解，可以为变革过程提供量身定制的支持。研究表明，组织内变革推动者的人数越多——与员工人数相关——一个组织的变革越有可能成功。当然，这并不是说其他员工就不需要接受培训。OKR 导入应确保现有员工和未来的员工都能接受 OKR 的基础培训。变革推动者是其团队和其他团队的联络者，以解决有关 OKR 的问题，并具有强大的能力来指导团队制定 / 落地 / 推进 OKR。
 
从这个角度出发，百胜软件无疑采用了推动 OKR 落地的最优化方法。
 
在 OKR 推行过程中，每个人对 OKR 的理解和接受程度是不同的，学习效果因人而异。针对这种情况，百胜软件结合现有的培训体系，设计出百胜 OKR 专项课程 2.0 版本（见图 3—1）。

 

在 OKR 的导入过程中，百胜别出心裁地设计了 OKR 小天使岗（OKR 教练）。OKR 小天使通过资格考试和选拔，专门负责各部门 OKR 的落地工作，成了这场管理变革准备的实施抓手。
 
OKR 小天使是具有百胜特色的岗位设计。一方面，小天使们能够下沉到公司底层，与基层员工沟通，协助员工提高自我认知能力、写好 OKR，推动召开 OKR 会议，指导员工使用看板；另一方面，小天使们也能够持续收集业务线的积极或者负面意见，并向上反馈，实现员工发展和组织发展的有机结合。
 

小天使帮助分公司 OKR 落地
分公司远离总部，如何让其在管理上与总部同频？
总部为每个分公司安排了一位 OKR 小天使， 作为“行走的OKR”，在分公司落地一系列 OKR 管理举措。
北京分公司的总经理北冕（花名）是一位非常干练的女高管，她对待 OKR 的态度非常积极，这成了选择北京分公司作为试点的主要原因。
在北京分公司导入 OKR 时，首先安排的是培训课程，系统讲解百胜 OKR2.0。在认识到 OKR 能为管理与绩效带来的益处后，员工对 OKR 的接受度会更高，落地效果也会更好。分公司的小天使是总部与分公司之间的桥梁，向分公司传达总部有关 OKR的内容，同时也向总部反馈分公司使用 OKR 过程中遇到的障碍与思考。
分公司总经理的高度配合，使得 OKR 在北京分公司的落地非常顺利，双向的交流沟通提升了集团内部整体的 OKR 管理水平。以北京分公司为标杆，其他分公司的 OKR 落地工作也陆续地展开。
2020 年第三季度，OKR 在百胜第一梯队的 7 家分公司落地，第四季度推广到全部分公司。在这个过程中，分公司 OKR 小天使们发挥的作用至关重要。
在分公司推行 OKR 初期，由各分公司经理赋能给团队的小伙伴，取得的效果并不理想。因此，百胜软件又邀请工作室大韩老师举行了一场培训，总部及分公司的经理人全部参会。
OKR 培训过后，每个分公司都推选出一名 OKR 小天使，成为总部 OKR 小天使的分支。他们负责引导大家撰写 OKR、推动召开 OKR 会议，指导分公司员工使用 OKR 看板和桌牌等。如果遇到 OKR 落地时不能解决的问题，分公司小天使就会反馈给总部小天使，再由总部小天使把问题带到总部的 OKR 运营会议上讨论解决。每周二，总部小天使会召开 OKR 运营例会，沟通 OKR推广进程。待会议结束后，总部小天使会召开一个二级会议，向分支小天使传达总部的 OKR 指导内容以及所反馈问题的解决办法。
OKR 在分公司落地的过程中，也出现了与总部类似的问题，例如对待 OKR 的态度不认真、OKR 书写不规范等。在 OKR 小天使的帮助下，这些问题都得到了较好的解决。
但是分公司的 OKR 落地工作，也出现了一些新的现象。
第一个现象是，部分分公司人数太少，沟通交流非常方便，OKR 发挥的作用有限。另一个现象是，分公司大部分人员负责的是营销业务，一线人员经常不在公司，甚至还有部分“胜斗士”要去客户现场上班。
出于这种考虑，OKR 小天使们对分公司的员工提出了一个要求：当员工本人不在公司时，需要随身携带自己的 OKR 桌牌。在客户公司上班的员工，需要将桌牌带到客户公司去。通过不懈努力，百胜最终在第四季度实现了营销线全员 OKR，摘得 OKR管理的硕果。
在学习和实践过程中，OKR 小天使对 OKR 理论知识也从陌生变得熟悉，并不断迭代对 OKR 的认知。
 
行政部小天使推广 OKR 的感受
作为公司职能部门，行政的工作相对来说会更具体、涵盖范围更广，就是我们所说的比较杂。当行政部小天使凯莉（花名）第一次听到要导入 OKR 这个管理工具的时候，她感到很陌生，加上学习过程中能借鉴的案例很少（营销、市场方面的案例比较多），她就更迷茫了。
 
第一次在公司的要求下写 OKR，她思索半天不知如何下手，无奈拿出 KPI 来看是否有可融会贯通、相互借鉴的地方，结果是枉然的，两者有根本的不同，如何借鉴？查阅上级领导 OKR却只有范围很大的一条，思虑再三还是觉得不够，得再具体些。跟团队小伙伴“共识”OKR 的时候，大家都很抵触，觉得这个东西陌生，不知道如何下手，质疑为什么要写这个，可不可以不写？这是来自小伙伴们的真实声音。第一次 OKR 共识会在无可奈何中完成，出具的成果只是让自己觉得完成了任务，没有真正提升管理水平，反而要花时间去编写 OKR。
 
他们每周都会一起交流 OKR 的进度，每个月都会开共识会、复盘会。前两个月的时间里，在 OKR 上花了很多时间，对工作没什么帮助。到了第三个月，他们才习惯性地一起“共识”，一起查阅其他人的 OKR。遇到专项工作跨部门协作的时候会想到用 OKR 去拉通。他们从主观意愿上接受它的作用，摸索着去用好它，也会去展示自己的 OKR。
 
俗话说：“给你三分颜色就开染坊。”这句话也不完全是贬义，入门 OKR 后初尝甜头，应用也会更熟练，OKR 的一些规则和关注点也慢慢清晰了。会写一个很高大上的 O， 制定 KR 的时候会落实到具体的事务性工作上。在日常的推进中，他们的目光、注意力都在 KR 上，会以完成 KR 的情况来给自己评分。慢慢地，他们忘记了，设定 OKR 是为了完成 O，所完成的 KR 是不是可以完成 O ？他们迷失了。他们的 O 可能是上级的一个 O，也有可能是上级的一个 KR，它们会有连锁反应。他们在制定 OKR的时候，忽视了 KR 是否能包住 O、是否支撑完成 O 的问题。
 
重新整理 OKR 的规则、方法，可以更好地融会贯通地运用这个工具，帮助他们更好地推进工作落地，达成目标。
 
曲折坎坷的 OKR 推广之路，收获还是很多的，实现了上下对齐、横向拉通，大家的目标明确了，合作也更融洽了。现在他们在新季度开始的时候一起共识 OKR，写完会检查他们的 O 是不是鼓舞人心、方向明确，检查他们的 KR 是不是够具象聚焦，是不是有路径支撑他们的 O。同时，他们会在信息平台上晒出大家的 OKR，也会在每个人的工位上摆出 OKR 桌牌，每天抬头看看自己达成了哪些，还没达成的是哪些。相信 OKR 对他们工作的帮助会越来越大，让他们的工作更高效。
OKR 让人转变思维方式
 
OKR 不仅是目标管理工具，在某种程度上也是一种思维方式。实施 OKR 的过程，其实也是透过 OKR 工具改变人的思维方式的过程。
 
总部营销 OKR 引擎会
 
在营销线，副总裁琳达是 OKR 的忠实拥护者。她不止一次地进行 OKR 宣导：“希望大家都去读一读《这就是 OKR》，去了解字节跳动这家公司。在理解了 OKR 后，你们就能明白为什么我在营销线要大力推动 OKR。我相信 OKR 能为我们创造巨大的价值！”
 
在这样的精神激励下，OKR 率先在总部营销落地，五大中心管理层每周召开“总部营销 OKR 引擎会”，挂上营销线 OKR看板，把当季总部营销的主要目标开放给大家。
 
每季度的 OKR 共识会上，琳达会对每个人给出建议，更多的是引导大家如何提升与改善，取得共识的过程也是创意碰撞的过程，每季度的 OKR 共识会都是总部营销的一场头脑风暴。潜移默化之下，大家在撰写 OKR 时更多的是在寻找创新点和突破点，这就是 OKR 发酵出的变革价值——OKR 提升每个人对工作的思考水平，挖掘日常工作的更多价值，把整体思维模式带向一条快车道。
 
质量安全中心打开跨部门合作大门
 
秉承着“成就客户、追求品质、超越自我、拥抱变化”的经营理念，百胜软件将质量与安全作为头等大事。为了拉通各业务线，建立统一完整的质量安全体系，百胜软件组建了“质量安全中心”的实体组织。为了能够很好地将质量安全的制度与措施落实到各业务线，又抽调各业务线的管理人员，组成了“质量安全委员会”这个虚拟组织。虽然建立了这两个组织，但是在推动质量安全工作过程中依然困难重重，主要原因是大家对阶段性目标不明确，各部门工作职责不明确。另外，由于每个业务线都有业务指标和任务优先级，质量安全委员会的工作推进非常吃力。就在质量安全工作遇到瓶颈的时候，OKR 来了。
 
质量安全中心的负责人小龙女（花名）与研发敏捷教练闪电（花名）首先做出了具有跨部门特色的 OKR 看板，接着召开了第一次共识会。本次会议有十几个部门的人员参加。在共识会上，大家对质量安全管理的目标做了充分讨论。小龙女提出“O”，各部门负责人自下而上提出自驱的 KR，最后达成共识。在双周回顾会上，小龙女会确认每个 KR 负责人的工作进度，实现目标的上下对齐。如有变更，会及时在会议上做迭代。最后在季度复盘会上，大家对每个 O 的完成情况分别进行回顾与反馈，做得最好的 O，会得到大家的投票支持，并获得荣誉表彰。
 
在实施 OKR 的过程中，也遇到了一些意想不到的“插曲”。在 Q2（第二季度）的一次回顾会上，一位员工突然说：“某项KR 是共识会上强行分配的，我们从一开始就不同意。现在进度延迟，又来怪我们业务线。”小龙女反问道：“共识会上，大家也没有提出反对意见，为什么现在才提出来？”
 
这次小冲突，让质量安全中心的成员意识到了当场沟通和反馈的重要性。此后在共识会上，鼓励大家逐渐放开自我，积极地表达观点，使 OKR 更加合理规范。而出现分歧的 KR，经过大家反复沟通，认为在时间和资源上有约束，Q2 无法实现，故而把该项 KR 变更到 Q4（第四季度）解决。
 
从这个小插曲可以看出，虽然大家的意见有些分歧，但是依然可以在 OKR 的管理框架内进行讨论，并且可以在不同周期动态调整。OKR 为跨组织的目标统一以及目标达成提供了很好的管理工具。
 
通过一年的 OKR 管理实践，质量安全委员会的跨组织 OKR管理不断迭代，日臻成熟。截至 2020 年年底，百胜软件的质量安全工作建设取得了三大成果：一是在 OKR 的帮助下，安全与合规性贯穿整个业务线；二是专项协同更加简单；三是加强了各部门的目标感，部门协作效率显著提高。
 
OKR 不仅教会大家将单一数字或任务式的目标改成 O 与 KR 的组合，更为重要的是，它是一种不同的思考方式和管理模式。企业导入OKR，在一定程度上就是一场管理的变革。
 
任何变革都是艰难的，它不仅要和过去的流程、机制及模式做斗争，更关键的是要让每一个人从内心深处真正接受，从认同、学习到养成习惯。OKR 落地成功的标志不是 OKR 的模板 / 看板/ 系统，而是每个运用 OKR 的员工发生了改变，他们的思维模式和行为发生了变化，他们变得更加优秀与进取，不断挑战更高目标。
 
在这个过程中，OKR 教练扮演了重要的角色。外部教练在赋能，统一整体的认知；内部教练在赋能，手把手指导每一位员工的 OKR 落地与运用。而企业最高管理者就是最好的教练，他们带领整个组织变得更敏捷、更成功。
 
 
姚琼工作室的建议
 
建立 OKR 大使
 
当一个团队或公司导入 OKR 时，建立 OKR 大使这个角色是一件非常重要的事。OKR 大使在确保 OKR成功落地中发挥着重要的作用。这个角色，除了 OKR大使这个抬头外，还有诸如 OKR 斗士、OKR 教练等名称。
 
OKR 是使组织变得更加敏捷的切入点，是敏捷组织运作系统的一部分，但是，要充分发挥 OKR 的价值，就需要使管理者与其团队在沟通方式、运作方式上进行根本性的改变。这种改变，对许多人来说，意义重大，当然阻碍也大，这与任何变革一样。OKR 大使是实现OKR 落地并发挥应有价值的关键因素。
 
对于没有 OKR 大使而试图推出新目标管理方法的组织来说，有一个更大的风险是：OKR 没有很好地使用，沦为形式。改变个人和团队行为才算成功地使用 OKR 方法，就像任何其他改变一样，如果不创造新的、积极的行为和习惯，变革就会停滞不前。
 
根据变革大师约翰·科特的理论，任何变革都会经历三个阶段：
 
● 阶段一：营造变革氛围
● 阶段二：赋能并融入变革
● 阶段三：制度化、常态化
 
在这三个阶段，OKR 大使可以发挥积极的作用，尤其是在第一、第二阶段。
 
我们对 OKR 大使做了以下角色界定：
● 使命：推动 OKR 成为组织的共同语言，使之本地化，成为组织 DNA（基因）。
● 角色：
1. 知识官：介绍 OKR 方法，解决 OKR 困惑。
知识官的主要工作场景如：部门培训、新人培训、OKR 专项培训（可能是关于 OKR 的知识、模板应用、系统使用等）、OKR 实践中问题的咨询。
2. 教练：检查 OKR 规范性，通过提问引导进行OKR 设计。
教练的主要工作场景如：OKR 导入阶段、新人初用阶段 OKR 检查，如有必要，可以进行引导式辅导。
3. 引导师：主持 OKR 会议，策略性促进产生有价值的沟通。
引导师的主要工作场景如：在关键会议如共创会、共识会、回顾会、复盘会担当主持人。
4. 跟进者：确保 OKR 定期更新，阶段性回顾。
跟进者的主要工作场景如：在 OKR 实施初期，查看、提醒、督促完成数据更新、会议召开。
5. 宣传员：传播 OKR 理念与文化典范，使参与者接受、践行 OKR 原则与价值观。
宣传员的主要工作场景如：找到适合点进行“why”（为什么）宣传，向关键人员推介，找到典型予以传播，定期与员工沟通。
 
跟进者、宣传员主要在 OKR 刚开始导入的环节发挥作用，为期半年到一年。这两个角色所要求的知识技能并不一定很高，但一定要有热情。当 OKR 形成习惯，或成为管理者职责的一部分后，二者的作用就慢慢淡化了。
 
知识官、教练、引导师会长期存在，这三个角色要求的技能相对较高，需要对 OKR 方法与理念有更深入的理解。如果组织的人才资源足够，可以将这五个角色合而为一。但如果缺乏必要的资源，可以将 OKR 大使角色分开。对能承担“知识官、教练、引导师”的角色，建立一个新设定，称之为“OKR 大使”。OKR 大使，可以从组织的储备干部中选择。
 
一个优秀的 OKR 大使，应该具备哪些特质呢？最基本的是：理解 OKR，认同 OKR，对 OKR 充满热情，愿意成为 OKR 的倡导者。除此之外，最好还具备以下特质：
● 了解业务，对公司文化和业务运作方式有透彻理解。
● 具有较强的沟通能力，能影响他人。
● 富有同理心，能感知、理解他人。
● 愿意帮助他人。
● 愿意持续学习，抱有开放心态。
 
在实践中，我们可能会发现一些新方法的导入出现这种情况：兴奋地导入，认真学习并践行，然后就慢慢地忘记，甚至又回到以前的习惯。
 
正是出于对这种情况的担心，一些管理者、员工对组织导入任何新工具、新方法，都丧失了信心和兴趣，带着质疑、随意的心态来对待新的变化。
 
对于 OKR ，也会这样。我们绝不应将 OKR 视为一个“一劳永逸”的框架。如果你认为这是一次性的流程更改，我们强烈建议你不要选择 OKR。它需要专注、纪律、支持和承诺，需要 OKR 大使让这些慢慢形成习惯，成为常态。
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