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浅谈ERP订阅制转变对厂商商业逻辑的影响

2022/09/02

  在中国ERP领域,如果以30年前SAP进入中国作为开端,经过中国经济这几十年的高速发展,行业细分领域的厂商已经走向成熟,各大厂商能够针

  在中国ERP领域,如果以30年前SAP进入中国作为开端,经过中国经济这几十年的高速发展,行业细分领域的厂商已经走向成熟,各大厂商能够针对世界500强、国内500强以及其他中小微企业不同客户群体提供不同领域的完整解决方案。在国家数字化建设战略之下,企业在数字化建设上不断投入,电子商务、以客户为中心、供应链管理管理理念和管理模式等不断创新和迭代,企业中台建设、数据中台建设、业财融合建设等新名词不断涌现,中国ERP软件的发展又到了一个新的发展机遇。

  随着中国移动互联网、云计算技术的兴起和普及,IaaS、SaaS、PaaS随处可见。从行业垂直角度看,零售电商的聚水潭、房地产的明源云、人力资源的北森、电子签名的e签宝、财务领域的用友和金蝶、全渠道零售的百胜软件等,都在各自领域通过SaaS战略不断探索和发力,中国企业级SaaS细分市场机会不断渗透到各行各业中。市场分布如下图所示:

图源:《客户成功》-刘薇著

  在此双重背景下,我们不禁要问:中国ERP软件需要SaaS化吗?SaaS化对中国ERP厂商会产生什么样的影响呢?

  SaaS也可以称为订阅制,它与传统的买断制本质区别在于软件交付方式的改变。在传统授权软件模式下,厂商与客户之间的交易从需求确认、商务谈判、合同签约、蓝图调研、实施上线就完成软件交付,客户根据不同里程碑阶段付给厂商费用或者一次性付完,本次交易基本就宣告一个段落,随后进入服务环节。在订阅制模式下,合同签约和客户付的首年款都不意味着本次合作的完结,恰恰相反,是合作的开始。这个转变让厂商的商业逻辑将发生颠覆性的改变。

  众所周知,企业产品的价值有三个实现阶段:价值创造、价值传递及价值交付。接下来我们试图以这三个维度,基于订阅制有别于传统买断制而对ERP厂商产生的改变进行分析和探讨。

  一、价值创造的改变

  传统买断制的价值创造更多的可以把ERP理解为“物品”,一般情况下,买断制的ERP基本都是私有化部署,厂商通过产品设计、研发实现,形成标准产品交付给客户使用,客户自己的IT团队负责运维和服务。如果客户有新的需求,则通过二开的方式进行优化,ERP厂商通过不断打磨产品,周期性发布产品升级版本以实现产品迭代。客户系统升级要找厂商升级到最新版本,如果客户在原来版本上做了大量定制化二开,有时候还无法顺利实现版本的升级,只能继续用原来的老版本。所以会出现一个很奇怪的现象:当一款ERP产品已经迭代很多次后,不同客户的电脑上会存在不同版本的产品。

  在订阅制下,ERP厂商交付给客户的可能只是一个“账号”信息:所有的产品环境部署、安装、运维、服务都是由ERP厂商负责,ERP厂商将应用软件统一部署在自己的服务器上,客户可以根据自己实际需求,按周期向厂商购买所需的应用软件服务。这个创造价值的过程转变,要求ERP厂商需要提供一套稳定的系统;而为了兼顾产品迭代和不影响已有客户使用,很多ERP厂商会采用DevOps研发管理,以保证产品的构建、测试、发布能够更加地快捷、频繁和可靠。同时,为了更好地满足不同客户的个性需求,很多订阅制厂商会不断开放前端应用,并沉淀共享服务,输出PaaS能力,比如Salesforce将PaaS视为SaaS模式的自然延伸,打造Force.com平台,并且公司从第二个10年开始专注于PaaS模式,提供应用商店,发展合作社区,形成生态环境。

  二、价值传递的改变

  在传统买断制下,ERP厂商通过直营模式或者发展分销渠道并授权经营的方式进行价值的传递,直营的模式,ERP厂商将销售及实施服务团队前置到前端,后端提供产品及技术支持。但是,受限于中国幅员辽阔,很多ERP厂商只会在北上广深厦杭等城市设立分支机构;在其他区域,往往要依靠广大的代理分销进行市场覆盖,渠道的分销商在他们的市场去开拓客户,向ERP厂商要货获得授权,保证系统实施上线,然后进入运维环节。某些情况下,渠道分销商会给客户提供简单的周边配套的硬件,但目的也仅限于满足客户的现有需求。换句话说,不管是直营还是渠道代理的商业模式与其他实物商品的模式没有本质的区别,还是以“卖软件”为主要目的,ERP厂商与客户离得也很远。

  在订阅制下,厂商为了要提高续费率和转化率,需要不断提高客户运营能力,并不断完善产品能力。与客户的关系会越来越紧密,甚至很多厂商会与客户直接签订合同,原来的实施上线、售后服务,续费跟踪等也都是由ERP厂商负责。看起来这个“中间商”环节可以省略掉了,代理渠道和直营渠道可能变成销售单位。

  事实上,在订阅制模式下,渠道分销商与ERP厂商的关系会变得更加的紧密,主要原因有二:

  一是分销最大的价值就是让你的产品更快的卖给你的客户,订阅制的模式要求产品要能更快速的复制,如果订阅制的产品足够简单及标准,那么厂商或许可以通过在线订购,在线服务的方式去触达和服务客户。但问题是,ERP作为客单价相对高且需要本地化服务、需求复杂的产品,无论是在前期的需求确认,还是在商务谈判、实施上线、售后服务阶段都需要在本地化服务与厂商的相互协作才能完成,任何一家ERP厂商都无法依靠自己就能全覆盖并精细化的耕耘市场,必须要靠代理渠道和直营渠道去辐射。

  二是ERP厂商为了达到续费率和转化率提升的目的,除了在品牌宣传、营销推广上下功夫外,更重要的是要赋能给他们的分销渠道。除了传统意义上的打单、产品宣讲、实施培训赋能,还需要在客户运营、数据共享、服务等上加强赋能,将分销渠道纳入客户全生命周期管理的一环。从某种意义上来说,分销渠道与ERP厂商的关系不再是简单的销售模式,而是两者间形成以客户为中心的共赢式生态合作关系。比如生命科学领域SaaS巨头Veeva,依托Salesforce成为了一家世界级的企业,堪称渠道届的天花板,Veeva发展路径从CRM延展到生命科学领域全数据,起初,它依托Salesforce的PaaS平台Force.COM开发CRM,现在已经成为Veeva商务云业务的一部分,Veeva已经开始扩展产品线,为生命科学行业提供解决方案。

  三、价值交付的改变

  在传统的一次性授权模式下,ERP厂商只要具备销售团队、交付团队、服务团队,就能完成对客户的服务。因为是一次性收入,厂商会更聚焦在拓客上,而售后服务是通过与客户签订的服务合同发生关系。当然,购买了ERP厂商服务的客户依然能享受到专属服务。从总体上来说,ERP厂商对于客户的服务是被动型的服务,如果客户没有问题,一般ERP厂商不会主动触达客户。在订阅制下,续费率和转化率成为ERP厂商的重要指标,为了要实现较高的续费率和转化率,ERP厂商需要更加聚集在客户体验上。这就要求ERP厂商搭建围绕以客户为中心的运营体系,持续关注和优化相关指标,不断提升客户体验和口碑,从软件授权厂商转变成服务型厂商。很多厂商为了能更好地触达客户和留住客户,还会提供很多增值服务,包括商品企划、会员运营、导购赋能、店铺运营、全域运营等等,比如有赞的微商城及小程序社交电商运营。

  追求利润和实现业绩增长是厂商追求的目的和企业不断发展的动力与源泉,这个本质不会发生变化。由传统的一次性买断到订阅制,改变的是价值创造、价值传递和价值交付的方式,从时间维度上看,这个变化其实是由一次性收入和经常性收入的改变导致的。

  近几年,投资领域风起云涌,有以红杉、高瓴资本为主的投资机构,也有以BAT为主的各大平台,他们都在创造着一个又一个投资传奇。而近期宝钢、国投、招商局、华润和中国建材等国家队变身资本投资公司,又将使投资领域风云再起,公司市值是投资衡量的一个很重要的指标。在订阅制下,厂商除了第一年的收入外,老客户留存和新客户的转化共同推动下,厂商每年都会获得一定的收入增长,这个背后的企业收入增长本质其实就是复利模式,这个复利模式对于资本来说,意义重大。

  另外,对于ERP厂商本身来说,订阅制的转变,无疑为长久困扰在企业要增长需要不断获客困扰的无限循环提供了很好的解决办法。在订阅制下,ERP厂商提前将未来一年的费用收回到企业里,换一个角度讲,厂商即使在没有新客的情况下,依然能保持“24小时营业”的状态;同时,新客的加入,又为ERP厂商的指数级增长提供源泉。

  因此,从以上两个方面来看,订阅制对于厂商来说,除了短期的营收外,更是长期发展和企业价值提升的重要保证,这个改变对厂商盈利能力和企业价值的重要性,远超单纯财务意义上的收入价值,这个改变才是ERP厂商改变商业模式的内在本质。