强团队，创价值，建体系，持续打胜仗
2021/10/19百胜软件
中台的构建，就是要解决其中匹配失衡的问题，要将后端业务资源充分利用起来，以满足前端全渠道、以客户为中心的业态变化，实施中台项目的重要性不言而喻。
强团队，创价值，建体系，持续打胜仗
------百胜软件PMO负责人湛卢专访
近期，百胜软件集中交付了10多个中台产品项目，系统运行稳定，客户体验良好。在这背后，离不开百胜软件交付管理团队的有力支撑。湛卢是百胜软件PMO负责人，深耕项目管理十多年，我们有幸邀请他进行了专访。湛卢从项目管理视角为我们分享了诸多“接地气”的信息，有百胜软件项目管理的经验、项目治理的方法、生态建设的认识，还有个人关于项目经理成长的建议，一起来看看吧！
Q1：近期我们集中交付了多个中台项目，请问在多项目并行情况下，百胜软件采用了哪些项目管理策略确保项目顺利交付？
湛卢:中台项目集中上线，批量交付，在业界也很罕见。这个现象显示了市场迫切的数字化转型需求，也显示了百胜在业界强大的研发和交付能力，当然也有各大企业为双十一大促做准备的零售行业背景。在这个过程中，我们也遇到了很多困难。为了打赢这场“硬仗”，我们采取了这样一些措施：
一是一线交付团队准备充分。首先，与客户明确项目目标；其次，项目计划得当，工作步骤清晰；第三，各方高度协同，充分配合；第四项目团队成员在思想方面做好了勇于拼搏，敢于胜利的准备。
二是交付管理团队穿插指导，产研管理团队协同作战。交付中心的几位Leader，如Peter、托尼、普洱，E3+研发负责人Leo、Sean，E3+产品负责人山石等在各地项目频繁出差，支援一线，及时给予项目团队策略、方法、技术等方面的指导，帮助项目团队攻坚克难。
三是总部管理层集中办公，力出一孔，因势利导，统筹协调。中台项目集中交付期间，每晚19:00-21:00甚至凌晨，公司管理层集中办公，以视频会议的形式连线项目现场，将产品、研发、交付、PMO、业务等各条线的负责人召集在一起，就项目推进、问题处理、风险处置、资源协调等进行多方面研讨和决策，这样既可以帮助项目组指明方向，提振信心，又能集中力量高效解决项目组的实际困难，在短时间内取得突破。
Q2：对百胜软件而言，企业中台项目交付经验丰富，项目管理上的重点和难点体现在哪些方面？
湛卢:中台产品并不是一个标准套件产品。套件是指产品出厂之后即交给一线项目交付团队来实施部署，开发工作相对较少。中台项目的不同之处在于，虽然百胜软件提供了E3+ 2.0等相对成熟的中台产品，但是在与客户具体业务场景进行匹配时，还需要做相当的定制开发工作，这是由中台系统的定位所决定的。
客户的软件应用系统从逻辑上可以分为三层：最底层是偏后台系统，也叫记录型系统，包括财务、人力资源及ERP系统等，是相对稳定的，有些企业可能5-10年都不会发生变化。最上一层是偏前台的系统，又叫创新型系统，如小程序、APP等，特点是变化非常快，可能每周、每月都会根据市场需求、业务模式、消费者偏好等的变化而进行调整。中间一层是中台系统，也是我们百胜软件要交付的，又叫差异化系统。
这里的“差异化”是说不同企业即使在同一业务领域，在管理策略、业务模式上存在较大差别，比如面对新零售，大家都搞全渠道，但每家企业的玩法都不同，这就决定了中台项目在交付过程中将面临诸多复杂性和不确定性，这也就给项目管理提出了很大的挑战。我们需要关注的重点有几个方面：一是产研和交付需要密切协同，中台的开发不是简单的二次开发，需要项目经理、产品经理、研发经理具体就项目方案、实现方式等进行密切沟通，而且对项目经理要求较高，项目经理需要懂研发过程管理、敏捷思维及实践方法；二是要很缜密地梳理中台与客户自有系统的集成关系，中台需要将后台的记录系统、前台的创新系统进行对接，需要组织协调好与各个系统供应商的协同关系；三是非常核心的一点，就是对于客户自身的战略要有深刻的理解，方案设计要因地制宜，满足客户管理变革、业务创新的需要。
第三点举例而言，百胜的客户YZ属于电子雾化器行业，企业商业模式创新性强，其战略是迅速扩张，铺开门店，所以对于移动POS的应用很迫切。这属于“轻应用”，开发过程特别讲求短平快，我们就要基于中台快速提供移动应用，满足客户业务开拓的需求。另一家客户LPPZ属于食品行业，他们的特点是客户消费频次高，客单价相对低，这就要求对于用户的操作响应速度要求非常高。为防止顾客在门店排队挤压，那么收银员手速要快，对应的操作系统则需要简洁、方便，系统响应也要特别快。为LPPZ打造门店智慧收银系统时，百胜软件给出的解决方案，除了解决收银等门店运营问题，还结合LPPZ数据中台的能力赋能门店，让收银员在收银的时候能够根据客户画像主动给顾客推荐相关促销商品和增值服务，合理刺激顾客的购买行为。在这背后，业务解决方案、系统集成方案、软硬件集成方案、系统性能保障方案以及硬件网络部署方案的探索、设计和落地至关重要。
以上这三点，是项目管理团队需要重点思考的地方。
Q3：百胜软件打造的“交付生态体系”有哪些方面的优势？请具体介绍一下。
湛卢:交付生态体系建设是百胜软件重要的公司战略之一。百胜软件通过整合历年来向社会输送的熟悉百胜产品、熟悉零售业务、具备实施和开发经验的人才队伍，联合全国型或区域型合作伙伴，依托百胜E3+、E3、ME3等中台产品开放技术平台，已经构建起了一支具备丰富交付经验的伙伴队伍。百胜软件“交付生态体系”已初具规模，已经建成的三层体系交付伙伴队伍包括资源能力层、项目交付层、独立顾问层，涵盖了实施、开发、运维各条业务线，在产品研发、客户化开发、产品实施工作上都发挥了重要作用。
我们的“交付生态体系”之所以能良好运行，因为它有着自己的优势：
（1）百胜软件产品在市场上沉淀了20多年，这意味着在百胜软件之外，有大量的行业人士了解并熟悉百胜产品和服务，他们可能是百胜软件的甲方客户、第三方合作伙伴以及百胜的老员工等，他们也愿意继续与百胜软件合作，这样的生态资源优势已经形成，可以迅速形成战斗力；
（2）“交付生态体系”是百胜软件作为公司战略来执行的，公司在技术支持、产品赋能、财务支持上的力度都非常强，可保障其顺利运行；
（3）“交付生态体系”已建立了百胜软件自身交付团队与交付伙伴之间的密切协同关系，采取了百胜交付中心与生态伙伴联合交付的模式，将公司沉淀下来的项目管理和实施开发经验在具体项目中以“传帮带”的方式导入，凡是有伙伴介入的项目，一定会有百胜软件派驻的项目经理直接给予指导和帮助。这一方面有助于生态伙伴体系快速成长，另一方面也能发挥原厂协同优势，保障客户满意度，实现价值交付。
Q4：百胜软件坚持“价值交付”，从项目管理的角度，我们应如何理解？
湛卢：我们交付给客户的不仅仅是一套可用的产品与一套因地制宜的解决方案，或者一些可见的项目成果及交付物，百胜软件更加强调价值：比如设计业务蓝图时就要结合客户的业务战略思考到底能为客户解决哪些业务痛点，项目上线之后能给客户的业务管理带来哪些改变。我们也在研究百胜自己的价值交付体系，保障期望交付给客户的价值能够更好地落地。
借鉴中国传统的管理哲学，我们将价值交付体系构建为“道、法、术、器、势”五个层面。简单说来，“道”指创造价值，帮助客户成功，成就智慧品牌。“法”是指通过政策、制度、流程、规范、组织、资源、知识、数据等，提升目标与过程的一致性，增强组织协同能力。 “术”是研究和落实交付方法论，适应敏捷、瀑布、混合型项目交付的需要，提高项目成功率。 “器”是指构建交付-产品-研发一体化项目管理平台，提高信息流动效率，提高信息流的一致性，提高决策和行动的有效性。“势”是指保持交付团队、交付伙伴与时俱进，不断成长，始终具备服务零售客户，赋能零售行业，成就智慧品牌的强大影响力！这套价值交付体系，我们将持续探索，不断演进，以适应公司发展和客户信息化建设以及数智化转型的需要。
Q5：您个人拥有丰富的项目管理经验，在您看来，要快速成长一名优秀的项目经理，需要从哪些方面努力？
湛卢：百胜软件交付线有很多优秀的项目经理，结合我对他们的观察以及我自己的经验，我们简要讨论一下项目经理的能力，特征以及如何成长。
首先讨论一下能力。项目管理是比较复杂的，这是指其中牵涉的业务、产品和技术复杂，更重要的是指人员管理复杂，可能涉及甲方、乙方、第三方的多个组织和人员。面对复杂的情境和关系时，一个优秀的项目经理要具备哪些能力才能驾驭项目呢？我想应该有这几个方面：
（1）领导力，简单而言就是能把方向和目标讲清楚，并能够组织资源将目标实现，让大家相信而且愿意跟着他（她）能把项目做成功，这是优秀的项目经理必备的重要特质。
（2）演讲能力，就是将目标、方案、措施、计划准确传达出去并让受众理解的能力。
（3）谈判能力，一旦系统、组织变得复杂之后，各方面就容易出现不同的意见，目标未必一致，项目经理须通过内外部各种谈判，让大家就项目目标以及实现目标的方法、路径等达成一致，为项目推进减少障碍。
（4）管理冲突的能力，项目管理过程中总归会遇到各种冲突，作为项目经理，需要积极地预见和管理这些冲突，避免给项目带来伤害。
（5）解决问题的能力，这是项目经理必备的基础能力。
（6）对组织的影响力，包括对甲方和乙方不同层级的人员的影响力，影响他们做出有利于项目目标实现，有利于项目价值交付的决策和行动。比如敦促甲方高层驱动业务变革，推动乙方高层对职能部门做出支持项目的安排。
其次讨论一下特征。优秀的项目经理在为人处事方面具备什么特征呢？他们要有一定的人生阅历，具备管理、业务、人性的常识；考虑问题具有一定的前瞻性，拥有较好的洞察力、观察力；不人云亦云，有批判性思维，善于做出独立判断；善于组织和协同，集合群体智慧办事儿；对实现项目目标，取得成功充满渴望。
对于百胜软件项目经理而言，还需要：具备精益和敏捷的思维，具有敏捷教练的经验，以便能够与产研部门Scrum团队有效沟通，管理研发过程；储备零售业务知识，可以较为准确地判断客户需求的价值点，并适时确定项目中的需求的优先级；以及具备价值交付意识，不满足于具体的项目任务成果和里程碑交付物，而是要看到并实现这些成果和交付物背后为客户提供的价值。
最后讨论一下成长。项目经理如何不断修炼，不断成长，我也简要分享几点认识。
一是要摆正心态，不怕困难，拥有成长和突破的勇气，相信困难的事情可以提升自己的力量；
二是不断学习，了解新的思维方式、技术演进及行业发展趋势，比如面对零售行业快速发展更迭，我们需要及时了解业务上的新变化，并思考作为专业厂商我们能够提供怎样的解决方案；
三是不断丰富自己的素养，除了获得技术方面的成长之外，我们在业余时间也要多多涉猎人文哲学方面的知识，培养自己的思辨能力。比如可以读读《毛泽东选集》，伟人的思想穿越时空始终熠熠生辉，让人获益匪浅，像《论持久战》《矛盾论》《实践论》等篇章，仔细阅读和领悟，一定能够让我们增长智慧。
后记：
这次采访也让我们进一步思考行业的发展。业务在线化和运营数据化是零售行业发展的必然趋势，对企业而言，其信息化系统要很好地适应发展大势。但是，从许多企业现状来看，偏创新的前台和求稳定的后台如同两个速度、大小都不相同的轮子，如何让企业稳定前行？中台的构建，就是要解决其中匹配失衡的问题，要将后端业务资源充分利用起来，以满足前端全渠道、以客户为中心的业态变化，实施中台项目的重要性不言而喻。百胜软件也正是基于客户企业面对新零售发展大势的诸多痛点，以高质量的产品、服务和规范的项目管理，帮助客户实现价值，成就智慧品牌。后续，我们还将从百胜软件中台项目实施层面访谈专业人员，为您揭晓更多“成功交付”背后的故事，敬请关注。
------百胜软件PMO负责人湛卢专访
近期，百胜软件集中交付了10多个中台产品项目，系统运行稳定，客户体验良好。在这背后，离不开百胜软件交付管理团队的有力支撑。湛卢是百胜软件PMO负责人，深耕项目管理十多年，我们有幸邀请他进行了专访。湛卢从项目管理视角为我们分享了诸多“接地气”的信息，有百胜软件项目管理的经验、项目治理的方法、生态建设的认识，还有个人关于项目经理成长的建议，一起来看看吧！
Q1：近期我们集中交付了多个中台项目，请问在多项目并行情况下，百胜软件采用了哪些项目管理策略确保项目顺利交付？
湛卢:中台项目集中上线，批量交付，在业界也很罕见。这个现象显示了市场迫切的数字化转型需求，也显示了百胜在业界强大的研发和交付能力，当然也有各大企业为双十一大促做准备的零售行业背景。在这个过程中，我们也遇到了很多困难。为了打赢这场“硬仗”，我们采取了这样一些措施：
一是一线交付团队准备充分。首先，与客户明确项目目标；其次，项目计划得当，工作步骤清晰；第三，各方高度协同，充分配合；第四项目团队成员在思想方面做好了勇于拼搏，敢于胜利的准备。
二是交付管理团队穿插指导，产研管理团队协同作战。交付中心的几位Leader，如Peter、托尼、普洱，E3+研发负责人Leo、Sean，E3+产品负责人山石等在各地项目频繁出差，支援一线，及时给予项目团队策略、方法、技术等方面的指导，帮助项目团队攻坚克难。
三是总部管理层集中办公，力出一孔，因势利导，统筹协调。中台项目集中交付期间，每晚19:00-21:00甚至凌晨，公司管理层集中办公，以视频会议的形式连线项目现场，将产品、研发、交付、PMO、业务等各条线的负责人召集在一起，就项目推进、问题处理、风险处置、资源协调等进行多方面研讨和决策，这样既可以帮助项目组指明方向，提振信心，又能集中力量高效解决项目组的实际困难，在短时间内取得突破。
Q2：对百胜软件而言，企业中台项目交付经验丰富，项目管理上的重点和难点体现在哪些方面？
湛卢:中台产品并不是一个标准套件产品。套件是指产品出厂之后即交给一线项目交付团队来实施部署，开发工作相对较少。中台项目的不同之处在于，虽然百胜软件提供了E3+ 2.0等相对成熟的中台产品，但是在与客户具体业务场景进行匹配时，还需要做相当的定制开发工作，这是由中台系统的定位所决定的。
客户的软件应用系统从逻辑上可以分为三层：最底层是偏后台系统，也叫记录型系统，包括财务、人力资源及ERP系统等，是相对稳定的，有些企业可能5-10年都不会发生变化。最上一层是偏前台的系统，又叫创新型系统，如小程序、APP等，特点是变化非常快，可能每周、每月都会根据市场需求、业务模式、消费者偏好等的变化而进行调整。中间一层是中台系统，也是我们百胜软件要交付的，又叫差异化系统。
这里的“差异化”是说不同企业即使在同一业务领域，在管理策略、业务模式上存在较大差别，比如面对新零售，大家都搞全渠道，但每家企业的玩法都不同，这就决定了中台项目在交付过程中将面临诸多复杂性和不确定性，这也就给项目管理提出了很大的挑战。我们需要关注的重点有几个方面：一是产研和交付需要密切协同，中台的开发不是简单的二次开发，需要项目经理、产品经理、研发经理具体就项目方案、实现方式等进行密切沟通，而且对项目经理要求较高，项目经理需要懂研发过程管理、敏捷思维及实践方法；二是要很缜密地梳理中台与客户自有系统的集成关系，中台需要将后台的记录系统、前台的创新系统进行对接，需要组织协调好与各个系统供应商的协同关系；三是非常核心的一点，就是对于客户自身的战略要有深刻的理解，方案设计要因地制宜，满足客户管理变革、业务创新的需要。
第三点举例而言，百胜的客户YZ属于电子雾化器行业，企业商业模式创新性强，其战略是迅速扩张，铺开门店，所以对于移动POS的应用很迫切。这属于“轻应用”，开发过程特别讲求短平快，我们就要基于中台快速提供移动应用，满足客户业务开拓的需求。另一家客户LPPZ属于食品行业，他们的特点是客户消费频次高，客单价相对低，这就要求对于用户的操作响应速度要求非常高。为防止顾客在门店排队挤压，那么收银员手速要快，对应的操作系统则需要简洁、方便，系统响应也要特别快。为LPPZ打造门店智慧收银系统时，百胜软件给出的解决方案，除了解决收银等门店运营问题，还结合LPPZ数据中台的能力赋能门店，让收银员在收银的时候能够根据客户画像主动给顾客推荐相关促销商品和增值服务，合理刺激顾客的购买行为。在这背后，业务解决方案、系统集成方案、软硬件集成方案、系统性能保障方案以及硬件网络部署方案的探索、设计和落地至关重要。
以上这三点，是项目管理团队需要重点思考的地方。
Q3：百胜软件打造的“交付生态体系”有哪些方面的优势？请具体介绍一下。
湛卢:交付生态体系建设是百胜软件重要的公司战略之一。百胜软件通过整合历年来向社会输送的熟悉百胜产品、熟悉零售业务、具备实施和开发经验的人才队伍，联合全国型或区域型合作伙伴，依托百胜E3+、E3、ME3等中台产品开放技术平台，已经构建起了一支具备丰富交付经验的伙伴队伍。百胜软件“交付生态体系”已初具规模，已经建成的三层体系交付伙伴队伍包括资源能力层、项目交付层、独立顾问层，涵盖了实施、开发、运维各条业务线，在产品研发、客户化开发、产品实施工作上都发挥了重要作用。
我们的“交付生态体系”之所以能良好运行，因为它有着自己的优势：
（1）百胜软件产品在市场上沉淀了20多年，这意味着在百胜软件之外，有大量的行业人士了解并熟悉百胜产品和服务，他们可能是百胜软件的甲方客户、第三方合作伙伴以及百胜的老员工等，他们也愿意继续与百胜软件合作，这样的生态资源优势已经形成，可以迅速形成战斗力；
（2）“交付生态体系”是百胜软件作为公司战略来执行的，公司在技术支持、产品赋能、财务支持上的力度都非常强，可保障其顺利运行；
（3）“交付生态体系”已建立了百胜软件自身交付团队与交付伙伴之间的密切协同关系，采取了百胜交付中心与生态伙伴联合交付的模式，将公司沉淀下来的项目管理和实施开发经验在具体项目中以“传帮带”的方式导入，凡是有伙伴介入的项目，一定会有百胜软件派驻的项目经理直接给予指导和帮助。这一方面有助于生态伙伴体系快速成长，另一方面也能发挥原厂协同优势，保障客户满意度，实现价值交付。
Q4：百胜软件坚持“价值交付”，从项目管理的角度，我们应如何理解？
湛卢：我们交付给客户的不仅仅是一套可用的产品与一套因地制宜的解决方案，或者一些可见的项目成果及交付物，百胜软件更加强调价值：比如设计业务蓝图时就要结合客户的业务战略思考到底能为客户解决哪些业务痛点，项目上线之后能给客户的业务管理带来哪些改变。我们也在研究百胜自己的价值交付体系，保障期望交付给客户的价值能够更好地落地。
借鉴中国传统的管理哲学，我们将价值交付体系构建为“道、法、术、器、势”五个层面。简单说来，“道”指创造价值，帮助客户成功，成就智慧品牌。“法”是指通过政策、制度、流程、规范、组织、资源、知识、数据等，提升目标与过程的一致性，增强组织协同能力。 “术”是研究和落实交付方法论，适应敏捷、瀑布、混合型项目交付的需要，提高项目成功率。 “器”是指构建交付-产品-研发一体化项目管理平台，提高信息流动效率，提高信息流的一致性，提高决策和行动的有效性。“势”是指保持交付团队、交付伙伴与时俱进，不断成长，始终具备服务零售客户，赋能零售行业，成就智慧品牌的强大影响力！这套价值交付体系，我们将持续探索，不断演进，以适应公司发展和客户信息化建设以及数智化转型的需要。
Q5：您个人拥有丰富的项目管理经验，在您看来，要快速成长一名优秀的项目经理，需要从哪些方面努力？
湛卢：百胜软件交付线有很多优秀的项目经理，结合我对他们的观察以及我自己的经验，我们简要讨论一下项目经理的能力，特征以及如何成长。
首先讨论一下能力。项目管理是比较复杂的，这是指其中牵涉的业务、产品和技术复杂，更重要的是指人员管理复杂，可能涉及甲方、乙方、第三方的多个组织和人员。面对复杂的情境和关系时，一个优秀的项目经理要具备哪些能力才能驾驭项目呢？我想应该有这几个方面：
（1）领导力，简单而言就是能把方向和目标讲清楚，并能够组织资源将目标实现，让大家相信而且愿意跟着他（她）能把项目做成功，这是优秀的项目经理必备的重要特质。
（2）演讲能力，就是将目标、方案、措施、计划准确传达出去并让受众理解的能力。
（3）谈判能力，一旦系统、组织变得复杂之后，各方面就容易出现不同的意见，目标未必一致，项目经理须通过内外部各种谈判，让大家就项目目标以及实现目标的方法、路径等达成一致，为项目推进减少障碍。
（4）管理冲突的能力，项目管理过程中总归会遇到各种冲突，作为项目经理，需要积极地预见和管理这些冲突，避免给项目带来伤害。
（5）解决问题的能力，这是项目经理必备的基础能力。
（6）对组织的影响力，包括对甲方和乙方不同层级的人员的影响力，影响他们做出有利于项目目标实现，有利于项目价值交付的决策和行动。比如敦促甲方高层驱动业务变革，推动乙方高层对职能部门做出支持项目的安排。
其次讨论一下特征。优秀的项目经理在为人处事方面具备什么特征呢？他们要有一定的人生阅历，具备管理、业务、人性的常识；考虑问题具有一定的前瞻性，拥有较好的洞察力、观察力；不人云亦云，有批判性思维，善于做出独立判断；善于组织和协同，集合群体智慧办事儿；对实现项目目标，取得成功充满渴望。
对于百胜软件项目经理而言，还需要：具备精益和敏捷的思维，具有敏捷教练的经验，以便能够与产研部门Scrum团队有效沟通，管理研发过程；储备零售业务知识，可以较为准确地判断客户需求的价值点，并适时确定项目中的需求的优先级；以及具备价值交付意识，不满足于具体的项目任务成果和里程碑交付物，而是要看到并实现这些成果和交付物背后为客户提供的价值。
最后讨论一下成长。项目经理如何不断修炼，不断成长，我也简要分享几点认识。
一是要摆正心态，不怕困难，拥有成长和突破的勇气，相信困难的事情可以提升自己的力量；
二是不断学习，了解新的思维方式、技术演进及行业发展趋势，比如面对零售行业快速发展更迭，我们需要及时了解业务上的新变化，并思考作为专业厂商我们能够提供怎样的解决方案；
三是不断丰富自己的素养，除了获得技术方面的成长之外，我们在业余时间也要多多涉猎人文哲学方面的知识，培养自己的思辨能力。比如可以读读《毛泽东选集》，伟人的思想穿越时空始终熠熠生辉，让人获益匪浅，像《论持久战》《矛盾论》《实践论》等篇章，仔细阅读和领悟，一定能够让我们增长智慧。
后记：
这次采访也让我们进一步思考行业的发展。业务在线化和运营数据化是零售行业发展的必然趋势，对企业而言，其信息化系统要很好地适应发展大势。但是，从许多企业现状来看，偏创新的前台和求稳定的后台如同两个速度、大小都不相同的轮子，如何让企业稳定前行？中台的构建，就是要解决其中匹配失衡的问题，要将后端业务资源充分利用起来，以满足前端全渠道、以客户为中心的业态变化，实施中台项目的重要性不言而喻。百胜软件也正是基于客户企业面对新零售发展大势的诸多痛点，以高质量的产品、服务和规范的项目管理，帮助客户实现价值，成就智慧品牌。后续，我们还将从百胜软件中台项目实施层面访谈专业人员，为您揭晓更多“成功交付”背后的故事，敬请关注。
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