一、数字化时代的产物

　　近日，专注海外市场的中国跨境时尚电商SHEIN，在美国进行首次公开募股（IPO），估值约为1000亿美元。这家只在网上销售的中国快时尚巨头，赶超H&M，ZARA和Forever21，成为美国销售额最大的快时尚零售商。

　　是什么让它能与H&M、ZARA这些巨头竞争？有人说是因为他们利用了中国的服装生产供应链能力，有人说是因为他们购买了多个搜索公司的数字服务，实时追踪什么国家正在流行什么时尚元素。有人说是因为他们采用了小单快反。有人说是因为他们给生产商的结算时间比H&M、ZARA缩短30天，而且准时。有人说是因为他们用企业微信将所有供应商协同打通。我认为这些都对，但这些H&M、ZARA不能做吗？H&M、ZARA没能力做吗？显然不是。

　　ZARA一样能使用中国的服装生产供应链能力，一样能搜索公司的数字服务，但ZARA的消费者行为数据远不如SHEIN，因为SHEIN的消费者搜索、浏览、关注、收藏等行为都被SHEIN捕捉，然后再结合搜索公司的数字服务才能发挥着决策价值。比如有成千上万人在SHEIN平台“收藏”了连衣裙而没购买，SHEIN提供的是粉色连衣裙，这时SHEIN可以结合搜索公司的数据来判断是不是色系出了问题，而ZARA采集不到消费者的“收藏”记录，不知道是色系出了问题，还是根本没人关注连衣裙。

　　再说，ZARA能采用小单快反吗？很难，因为ZARA的主要销售在实体店，小单仅几百单，细分到每个色每个码不到几件，能铺几个店？几个店的数据又能有多大的代表性？而SHEIN则不同，全网一盘货，不用为每个店铺货。

　　所以本文主要想指出的观点是：SHEIN是时代的产物，是互联网时代的产物，不是因为SHEIN特意去做对了什么，而是因为互联网的产物就能将这些事情做对。如果非要盘问SHEIN做对了什么？那就是拥抱互联网，拥抱数字化。互联网天生就拥有着丰富的触点数据，天生就有着共享的天然优势。

　　二、当下国内服装面临的双重压力

　　如果从行业来定义SHEIN，它并不是一家服装公司，更应该定义为一家平台公司，一家做产业协同的平台公司。随着消费者对便捷性、个性化服务的进一步要求，类似SHEIN这样的公司将继续涌现，传统品牌企业的压力日益加大，一方面是抢夺了消费者，另一方面是抢夺了生产资源。品牌溢价能力高的企业还有一定的空间，但品牌溢价能力低的企业将面临巨大压力。

　　我们普通的服装企业要做第二个SHEIN吗？未必。不是每个公司都能转型做成平台公司，但产业互联网化是个必然的趋势，我们可以做产业互联网里的一分子，要做的就是拥抱互联网，拥抱数字化。

　　三、数字化当下发生了什么变化

　　当下直播电商那么火，某种程度上是因为持续的疫情改变了消费场景，而且相比过去由中间商传递信息的环节，直播能更好地满足消费者个性化服务的价值。为什么过去不强调个性化的需求？因为企业过去的生产能力和信息不对称，品牌商通过授权经销商、管控渠道区域划分、指导市场售价等行为一起“赚差价”。

　　随着电商平台的发展，市场信息越来越透明，品牌商经过一个周期的调整，回归产品开发与精耕会员运营，线上线下也开始相互融合。品牌、技术与平台的崛起，市场很快由原来的增量市场转变为存量市场，企业新的增长点在于挖掘消费者新的需求，因为现在的消费者愿意为满足个性化需求的东西花更多的钱，这也意味由过去品牌或渠道主权，转变为当下消费主权。

　　当下数字化技术能够更快地满足消费者个性化需求，使得消费需求侧数字化进程发展迅猛。然而供给侧由于业务链条复杂、业态模式差异化明显，导致其数字化升级难度高、时间跨度长。低端供给过剩和中高端产能不足，使得消费者日趋多样化、优质化的消费需求难以被满足，而这恰恰催生了供给侧改革升级的迫切需要。在这样的需求背景下，传统的企业供应链协同与管理难以为继，供应链中的各个环节都暴露出亟待解决的问题，例如：采购环节如何及时响应需求变化，如何高效率、低成本采购；生产环节如何保障按时效、高质量产出，同时避免资源浪费；分销环节如何解决层级冗杂、库存及资金压力大问题，等等。除了供应链管理的痛难点外，更为艰巨的挑战是如何协同全链条作业、降本增效，如何解决供应链长鞭效应带来的“供需不对称—产能过剩—资源浪费”恶性循环。面对传统供应链承压困境，供应链上的各节点企业必须依靠新兴技术加持，以及供应链平台赋能，逐步实现营销数字化、供应数字化、生产数字化，从而进一步助推供给侧结构性改革，以实现供需两侧相匹配的完整数字经济。

　　企业数字化转型的底层逻辑实际就是通过链接，获得大量的数据，并形成一定的模型，让整个系统更加有效地做决策和判断，更加有效地配置资源。数字化营销实现了产品与消费者的有效匹配；数字化供应链则是为了更好地响应前端的需求变化；数字化生产包含订单数字化和制造智能化。2013年德国在汉诺威工业博览会上提出工业4.0的定义：“利用物联信息系统将生产的供应、制造、销售信息数据化、智能化，最后达到快速、有效、个性化的产品供应。”企业的数字化转型是以数据来化解不确定性，优化资源配置效率，构建企业新型竞争优势。企业的数字化转型是对企业基因的再造，是一场效率革命。

　　四、服装产业链数字化转型

　　企业数字化包含从软件工具的使用，到数据沉淀，再到数据应用。第一步是打基础，通过软件工具标准化形成统一的语言，再通过数字技术把数据链接起来之后，进行沉淀和分析，然后形成较优的模型，让模型可以不断地去迭代、去学习，进而实现智能化。

　　企业数字化转型会经历三个不同的阶段：

　　① 信息化，IT时代。以流程自动化为核心，预先确定了一些流程场景，用软件进行流程与结果管理，包括客户管理系统CRM、企业资源管理系统ERP、供应商管理系统SRM、生产制造管理MES等等。不同企业因为业务差异和管理深度差异，各模块的系统存在一定的差异，而且系统与系统之间的“烟囱”关系或信息孤岛偏多。

　　② 数字化升级，DT时代。运营数字化平台，把企业内部打通，促进现有业务效率提升，为新商业模式的开启打下坚实基础，如开展全渠道、一盘货、业财融合、产销协同等多元化业务以及系统数据链接、共享、交换等。

　　③ 数字化转型，OT时代。在数字化升级的基础上发掘新的价值机会，并形成新的商业模式，开辟价值增长新空间、业务及商业模式创新，激发新的价值创新。数据效率需要数据和数据之间的交互、交叉和融合，然后由数据算法驱动的“自动化决策”取代“经验性的决策”，尽量减少决策过程中人的参与，这样的决策才更加快捷高效，才能让能量更加高效地运转。例如某电商公司7天测款的系统算法与决策流程。

　　传统供应链也是网状的，但相对封闭，而且信息不透明。产业互联网平台，因为每个环节都实现数字化了，在各个节点的链接、交易更加透明、高效。从产业链的角度，不论大公司还是小公司，要么成为一个平台，要么加入一个平台，因为平台效率最高。数字化转型都是围绕着链接的效率、数据的效率还有决策的效率而展开，而这种趋势和方向最终形成新型网状供应链体系，即产业互联网平台，把企业的上下游数据与信息全部打通。企业通过引入新一代数字技术，对传统管理模式、业务模式、商业模式进行创新和重塑，实现经营管理的转型升级，从而获得持续竞争力。

　　五、产业互联赋予软件厂商的机遇

　　当前服装零售行业快速消费互联网已逐步形成，而产业互联网平台的发展还处于早期阶段。产业互联网平台的成熟度体现在核心产业供应链的信息流、物流和资金流三方面，也即信息技术、资源、资金三者服务能力的匹配度。产业链的信息流服务包括各类软件服务商为企业直接提供的不同部署方式以及与供应链数字化相关的软件应用，也包括从交易环节入手的消费互联网和产业互联网平台对交易流程进行改进而提供的线上交易服务信息。

　　大量企业仍处于供应链数字化改造的早期阶段，受预算限制不会直接采购完整的供应链全流程数字化改造方案，对供应链数字化产品的接受能力还在逐步拓展，处于市场教育阶段。而产业互联网及消费互联网平台提供的线上交易对供应链数字化改造的直接效能更加明显，更易被接受，即营销数字化、供应链数字化、生产数字化从相互封闭，到网络协同、到订单协同、再到交付协同，逐步形成产业互联平台。

　　传统ERP厂商凭借其原始客户资源积累可以有效向供应链数字化软件扩展。深耕供应链数字化领域的软件服务商，可以ERP等基础软件作为突破口，以便让客户更加容易接受自身产品。这样，做营销、供应链、生产传统软件厂商一方面可通过产品功能迭代来满足企业当下业务变化和管理诉求需求，一方面也可从技术角度，逐步增加彼此的“衔接”。当市场发展相对成熟稳定之后，“产业互联平台”就更容易水到渠成。