马云曾说：“战略确定以后的第一件事就是迅速调整组织结构。”组织结构对企业战略落地至关重要。组织结构的设计需紧紧围绕公司战略——通过分解目标将责任落实到个人，通过分工提高劳动效率，通过分权提高管理效率，通过分利（绩效）提高个人效率。此外，企业还需要通过协作来提高系统效率。

　　然而，如果企业只是向内看，为了实现业绩目标而单纯提高效率，往往会让组织僵化，无法适应外部市场的变化，以致于提高效率与适应变化变成企业管理面临的主要矛盾。为什么调整组织结构，就可以达到提高效率或响应变化的目的呢？这是因为不同的组织结构对个人目标的设定与绩效考核不同。

　　以零售行业为例，我们正面临国内大市场统一、技术革新、人口结构变化、消费升级等一系列机遇与挑战。如何适应外部市场变化，是每一位零售从业者都要思考的重大课题。作为零售企业的决策者，始终关注的是如何增加营收，如何降低成本。扩展新渠道，吸引新客户，增加复购率与连带率，加快库存周转，降低库存率等，依然是主要目标与手段。面对当前新零售的环境，还需要思考一系列新思维、新策略、新方法、新技术如何落地，关于组织结构的调整也应纳入整体思考。企业在不断进行创新的过程中，也会出现重复投入、内部竞争低效等情况，如何提高内部效率？也需要考虑组织结构。

　　要讨论组织应对变化的能力与目标达成效率，就需要关注哪些业务是多变的，哪些业务是相对固化的。

　　比如，零售行业变化的是卖货场景，卖货触点，组织结构相应的就要考虑增加直播带货渠道，多设一个海外电商平台，多培养一种类型的销售人员，多培养一个社区团购的团长，等等。值得一提的是，卖货场景与触点增加的前提，是企业对商业模式和营销理念的全盘思考。而企业的品牌调性则是相对稳定的，设计风格、质量品质等也要维持稳定水平，发货与配货的底层逻辑也是相对固定的。

　　/中台型职能组织/

　　多变的业务需要由综合能力强、行动灵活的团队来支撑，以便获得更多的销售机会。相对稳定的业务，则要由专业化程度高、能力要素相对单一的职能部门来支撑。以提高运营效率为目的的支撑型部门则需放在后台。这就形成了所谓组织架构上的前端、中台和后台。

　　首先，企业需要中台部门来增强品牌掌控力，尤其是对设计理念与渠道的掌控，这点对企业的长远发展尤为重要。企业可以通过组织中台架构，横向拉通品牌策划、设计研发、供应链、配货、销售策略等环节，在保持品牌调性的同时，不仅在销售端实现一盘货，也要在企业价值链的其他环节实现一盘货。

　　再次，企业需要中台部门打破线上线下的部门和地域壁垒，将全渠道业务融会贯通，让业务的流转更加顺畅。这就需要中台部门收集数据、整合数据、分析数据，并且制定科学有效的策略，使会员的引流和导流更加顺畅，让种草、吸粉、促销等营销手段更见成效。

　　最后，企业要打通变革的任督二脉，实现企业品牌竞争力与营收水平的提升。中台部门为前端部门提供各种营销能力与销售要素支撑，前端部门专心服务好客户。

　　而IT、财务与人力资源等则适合放在后台部门来，通过运营数据分析提高全公司各部门的管理效率，降低运营成本。

　　组织结构一旦确定，后续就需要考虑这些部门如何考核。前端部门适用于业绩考核，那么中台部门如何考核？调动其员工积极性呢？总的原则是 坚持组织结构的调整是为战略服务，而且先于信息化建设。