浅谈企业中台建设的投入评估与价值
2020/06/22百胜软件
中台的建设投入，首先要说它是持续投入，同时也是持续产出，更重要的是，在这个过程，企业的组织、团队、业务支撑都得到了完善，建立起基于中台建设和输出的能力。
每每提及“中台”，一般都不会错过”马云参观瑞典知名游戏公司Supercell“，“能力复用”、“大中台，小前台“等等内容，然而，在销售或售前顾问与企业接触的过程中，常常容易忽略掉企业负责人“中台建设”中真正的关注点。
作为企业负责人或老板，首先会关注的是「投入产出比」，中台建设的投入可能会分成几部分：
01项目前期的投入
第一部分是项目前期的投入，结合要实现的业务范围，而作出的投入分析。这部分内容大家比较关注和重视，也会进行重点评估和分析。从企业自身出发，会考虑目前发展的形式，运营规模等。
在2019年6月百胜智库曾组织的一场活动中，听到很多知名企业的CIO或是企业创始人会提到，百胜内部也做了上中台的可行性分析，从业务运行的实际需要，到具体的数据投入，内部做了详细的分析和论证。当然结果是两方面的，一种是内部充分论证分析后，从业务到IT支持确实需要一个中台系统去做支撑，这样才能更好的解决当前的问题和支持未来的快速发展。另外一种经过论证分析后，觉得我们还没有到上中台的时机，还需要继续探讨前行。其实中台的建议一定是内部实际业务驱动的，只有创始人高层都充分认识到中台的重要性后，这个时候开始的建设项目才是有充分保障的。
02项目的长期投入
第二部分是项目的长期投入。相比套装ERP一次性项目投入加后续的运维投入，基本就算全部；但是中台的投入，可能是一个长期持续的过程，涉及到人员、资源、组织等方方面面，也正是因为不断的建设才能丰富中台的能力，才能快速支持业务的变革和发展。所以从这点出发，中台建设、中台产出都是持续型的，在不断的迭代建设中，才完善了企业自有的中台系统。
我们面临电商升级、全渠道业务整合，以及新零售业务的各种尝试，大部分研发团队的情况一样，在应对快速变化的市场环境时，没有能够做好系统的底层积累，而是选择了一条在当时看来是更简单的路径：从一套代码copy出了另一套代码来支撑新的产品，研发的复杂程度和成本都太高了。
当然我们也可以有另外的选择——砍掉大部分产品，只专注做到一、两个。但大家都知道，其实真正困难的不是决定做什么，而是决定不做什么，这种决策其实比做中台更加困难。此外，作为一家成熟的公司，一定是需要有能够形成合力的产品矩阵来支撑整个的公司战略推进，所以多产品并行是公司发展到一定阶段的必然选择，而做中台也绝不是站在其中某一个产品的角度来解决问题，而是站在多产品协同的角度来看公司的战略发展。
从公司战略来看，阿里巴巴的曾鸣在「智能商业」一书中提出了看十年、做一年的观点。在日益复杂而又快速变化的市场环境中，公司已经很难做到对于未来的准确规划，并执行下去。而需要通过看十年的终局思维来看到行业最终会成为什么样子，从而制定公司愿景和方向。
通过做一年的方法来制定计划，快速落地项目，然后根据效果来迅速调整方向、更新计划，朝着终局推进。要想做到这点，基础能力的积累就非常重要，而中台也是其中非常重要的部分。
站在产品团队的角度来看，一个搭建完成的中台基础框架，能够带来的直接价值就是：
成本节省
需要开发新功能时，很可能这个功能中台已经提供了，产品经理提供配置参数，研发直接接入服务就可以使用。
效率提高
在中台上开发新功能，只需要参考标准和文档，一个新人也可以快速上手，并且这个新功能还可以被其他产品直接使用，产生复利效应。
质量提升
从两方面来看，首先是设计质量：中台团队通常会以功能模块为划分，专职负责某功能模块的团队往往会更有意愿去突破一些难点，成为最懂此功能模块的团队。比如现在教育领域最热门的授课方式就是直播课，而直播功能就是一个有较高门槛的功能模块。要想做出适合业务发展的直播功能，需要对云计算、计算机网络、直播授课方法、直播运营等多个方面都有较为深入的了解。这需要团队能够有一定程度的积累，不是从某一个业务产品研发团队里找几个人就能很快突击出来的。
研发质量
中台的服务往往提供给多个业务产品使用，出现故障就会造成大面积的问题。所以质量保障往往是中台服务的生命线。每一个下沉到中台的服务不但会经过常规的测试，还会在 Code review、单元测试覆盖率等指标上有更为严格的要求，力保高质量的交付。
所以中台的建设投入，首先要说它是持续投入，同时也是持续产出，更重要的是，在这个过程，企业的组织、团队、业务支撑都得到了完善，建立起基于中台建设和输出的能力。
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